Gerencia de crisis

De Gtmi

La gerencia de crisis es el proceso en dónde una organización trata con un evento de gran magnitúd que amenaza a una organización, sus contraparte o el público en general con daño. Tres elementos son comunes en la definición de una crisis:

  1. amenaza a la organización
  2. elemento de sorpresa
  3. tiempo de toma de decisiones cortas[1] Venette[2] argumenta que "crisis es un proceso de transformación en dónde el sistema antiguo ya no puede ser mantenido." Por ende, la cuarta calidad definitiva es la necesidad de cambio. Si cambio no es necesario, el evento sería más precisamente descrito como un fracaso o incidente.

En contraste a la gerencia de riesgo, cuál involucra evaluar las amenazas potenciales y encontrar las mejores maneras de evitar esas amenazas, el manejo de crisis involucra tratar con las amenazas luego de que han ocurrida. Es una disciplina entre el contexto más amplio de la gerencia consistiendo de capacidades y técnicas requeridas para identificar, evaluar, entender y responder a una situación seria, especialmente desde el momento cuando primero ocurre hasta el momento en que los procedimientos de recuperación ocurren.

Contenido

Contenido

La gerencia de crisis consiste de:

  • Metodologías utilizadas para responder tanto a la realidad como a la percepción de las crisis.
  • Establecer métricas para poder definir qué escenario constituyen una crisis y deben por ende resultar en los mecanismos necesarios de respuesta.
  • Comunicación que ocurre entre la fase de respuesta de los escenarios de la [[gerencia de emergencias].

Las metodologías de manejo de crisis de una organización se llaman el Plan de Manejo de Crisis.

El manejo de crisis ocasionalmente se refiere como manejo de incidentes, aunque muchas especialistas como Peter Power argumentan que el termino manejo de crisis es más preciso. [3]

La credibilidad y la reputación de las organizaciones está muy influida por la percepción de sus respuestas durante situaciones de crisis. La organización y la comunicación involucrada en la respuesta a una crisis de manera rápida hace que es un reto en la organización. Por ende, debe haber una comunicación abierta y consistente en toda la jerarquía para poder contribuir a un proceso exitoso de manejo de crisis.

Los terminos gerencia de emergencia y gerencia de continuidad de negocios se enfoquen respectivamente en la respuesta de "primeros auxilios" rápido pero corto en la respuesta (e.g., extinguir el fuego) y las fases de recuperación y restauración más largas (e.g., mover las operaciones a otro sitio). Crisis también es un aspecto de gerencia de riesgo, aunque no es cierto que la gerencia de crisis representa un fracaso de la gerencia de riesgo dado que nunca será posible mitigar totalmente las posibilidades de que un catástrofe ocurre.

Tipos de crisis

Durante el proceso de manejo de crisis, es importante identificar los tipos de crisis que en diferentes crisis hacen necesario el uso de distintas estrategias de gerencia de crisis.[4] Potential crises are enormous, but crises can be clustered.[4]

Lerbinger[5] categorizó siete tipos de crisis:

  1. Desastre natural
  2. Crisis tecnológico
  3. Confrontación
  4. Malevolencia
  5. Malas Acciones Organizacionales
  6. Violencia en el lugar de trabajo
  7. Rumores

Crisis naturales

Los crisis naturales, tipicamente desastres naturales considerados como 'actos de dios', son fenomenos medioambientales tales como terremotos, erupciones volcánicas, toronados y huracanes, inundaciones, deslizamientos, tsunamis, tormentas y sequías que amenazan la vida, la propiedad y el medioambiente mismo.[4][5]

Ejemplo: 2004 tsnumani

Crisis tecnológicos

Los crisis tecnológicos están causados por la aplicación humana de la ciencia y la tecnología. Los accidentes tecnológicos inevitablmente ocurren cuando la tecnología se vuelve compleja y juntada y algo se equivoca en el sistema entero (colapsos tecnológicos). Algunos crisis tecnológicos ocurren cuando el error humano causa disrupciones (colapsos humanos). Las personas tienden a asignar la culpa para un desastre tecnológico porque la tecnología está sujeta a la manipulación humana mientras que no asignan culpables en el caso de un desastre natural. Cuando un accidente resulta en daños medioambientales significativos, la crisis se categoriza como "megadaño".[4] Ejemplos incluyen fallos en software, accidentes industriales y derrames de petroleo.[4][5]

Ejemplos: El desastre de Chernobyl, derrame de Exxon Valdez

Crisis de confrontación

Las crisis de confrontación ocurren cuando individuos y/o grupos no contentos pelean el gobierno, empresas y grupos varios de intereses para ganar la aceptación de sus demandas y expectativas. Un tipo común de confrontación es el boicott, y otros tipos son desalojos y ultimatos a ellos con autoridad, bloqueo o ocupación de edificios y resistiendo o desobedeciendo la policía.

Ejemplo: Rainbow/PUSH’s (People United to Serve Humanity) boicott de Nike

Crisis de malevolencia

Una organización se enfrente una crisis de malevolencia cuando los individuos opositores o malcreantes utilizan medios criminales u otras tácticas extremas para el fin de expresar hostilidad o furia hacía, o ganar algo de, una compañía, un país o un sistema económico, quiza con el objetivo de desestabilizar o destruirlo. Ejemplos incluyen sabotajear productos, secuestro, rumores maliciosos, terrorismo y espionaje.[4][5]

Ejemplo: homicidios de 1982 Chicago Tylenol

Crisis de malas acciones de una organización

Las crisis ocurren cuando la gerencia toma acciones que sabe que causarán daño o poner contrapartes en riesgo de daños sin precauciones adecuadas.[4] Lerbinger[5] especificó tres tipos de crisis de malas acciones de una organización: valores mal priorizadas de gerencia, crisis de percepción y crisis de mala conducta de la gerencia.

Crisis de valores mal priorizadas de gerencia

Las crisis de valores mal priorizadas de gerencia son causadas cuando los gerentes favorecen ganancias económicas de corto plazo y son negligentes en los valores sociales y con contrapartes diferentes de los inversionistas. Este estado de valores mal priorizadas se origina en el credo clásico de negocios que se enfoque en los intereses de los accionistas y tiende ver los intereses de otros como clientes, empleados y la comunidad como no importantes.

Ejemplo: Sears sacrifica la confianza de clientesPlantilla:Clarify

Crisis de decepción

Las crisis de decepción ocurren cuando la gerencia esconde o malrepresenta la información sobre si misma y sus productos en tratar con clientes y otros.

Ejemplo: Controversia de implantes de senos de Dow Corning

Crisis de malaconducta de la gerencia

Algunas crisis no son causadas tan solo por valores malas y decepción si no por amoralidad y ilegalidad deliberado.

Violencia en el lugar de trabajo

Las crisis ocurren cuando un empleado o ex-empleado comete violencia contra otros empleados en e lugar de la organización.

Rumores

Información falsa sobre una organización o sus productos crean crisis haciendo daño a la reputación de la organización. Ejemplo es entrelazando la organización a grupos radicales o historias que sus productos están contaminados.[4]

Ejemplo: Controversia sobre los productos de Procter & Gamble

Crisis de Liderazgo

Erika Hayes James, una psicologa de organizaciones en la Escuela de Posgrado Darden de Negocios de la Universidad de Virginia, identifica dos tipos principales de crisis de organizaciones.[6] James define las crisis de organizaciones sobre "cualquier situación cargada emocionalmente que, luego de que se vuelve público, invita una reacción negativa por parte de las contrapartes, o la sobrevivencia de la firma o una porción de ella."[7]

  1. Crisis abruptas
  2. Crisis crónicas

Crisis abruptas

Las crisis abruptas son circunstancias que ocurren sin alertas tempranas y más allá del control de la institución. En consecuencia, las crisis abruptas son frecuentemente situaciones para las cuales la institución y su liderazgo no están culpados.

Crisis crónicas

Crisis crónicas son diferentes de crisis abruptas en que empiezan como temas internas menores que, dada la negligencia de la gerencia, llegando a un estátus de crisis. Estas son situaciones en dónde los lideres están culpados por la crisis y su efecto luego sobre la institución.[8]

James categoriza cinco fases de crisis que requieren competencias específicas de liderazgo en crisis.[8] Cada fase contiene un obstaculo que un líder debe vencer para poder mejorar la estructura y las operaciones de una organización. El estudio de caso de James es en el sector financiero, por ejemplo, explorando por qué los eventos de crisis erosionan la confianza pública en el liderazgo. La investigación de James demuestra como las competencias de liderazgo de integridad, intenciones positivas, capacidad, respecto mutuo y transparencia impactan el proceso de construcción de confianza.[9]

  1. Detección de señales
  2. Preparación y prevención
  3. Contención y control de daños
  4. Recuperación de negocios
  5. Aprendizaje

Detección de señales

Detección de señales es la etapa en una crisis en cual los líderes deben, pero no siempre, sentir señales de alertas tempranas (banderas rojas) que sugieren la posibilidad de una crisis. Las etapas de detección de una crisis incluyen: Hacer sentido: representa un intento de crear orden y sentido, retrospectivamente, de qué ocurre. Toma de perspectiva: la capacidad de considerar el punto de vista de otra persona o grupo.

Preparación y prevención

Es durante esta etapa que los manejadores de la crisis empiezan a preparar para o evitar la crisis que había sido señalado en la etapa de detección de señales. Organizaciones tales como la misión principal de la Cruz Roja es preparar para y prevenir la escalamiento de eventos de crisis. Walmart ha sido descrito como un estándar en alivio de emergencias después de haber visto el esfuerzo rápido y bien coordinado de enviar bienes a la costa del golfo en Huracán Katrina.

Contención y control de daños

Usualmente la etapa más vista, el objetivo de contención de crisis y control de daños es limitar las amenazas reputaciones, financieras, de seguridad y otras a la sobrevivencia de la organización. Los manejadores de la crisis trabajan diligentemente durante esta etapa para que la crisis termina lo más pronto posible para poder limitar la publicidad negativa a la organización, y llegar a la fase de recuperación.

Recuperación de la Organización

En el momento de un crisis, las organizaciones tienen que poder seguir con sus negocios en medio de la crisis mientras que simultáneamente planean para cómo recuperarán de los daños causados por la crisis. Los manejadores de las crisis no solamente entran en planeación de continuidad de negocios (determinando los recursos en personal, finanzas y tecnología necesarias para mantener a flote la organización), pero también activamente deben perseguir la resiliencia organizacional.

Aprendizaje

Luego de la crisis, los tomadores de decisión en la organización adoptan una orientación de aprendizaje y usan experiencia previa para poder desarrollar nuevas rutinas y comportamientos que al final cambian la manera en que la organización opera. Los mejores líderes reconocen esto y son propositivas y capaces en encontrar oportunidades de aprendizaje inherentes en cada situación de crisis.

Modelos y teorias en la gerencia de crisis

Model de Gerencia de Crisis

Exitosamente acabando una crisis requiere un entendimiento de cómo manejarla - antes de que ocurren. Gonzalez-Herrero y Pratt encontraron distintas fases de la gerencia de crisis.

Existen 3 fases en total

  1. El diagnóstico del problema iminente o señales de peligro.
  2. Escoger la Estrategia de Respuesta apropiada.
  3. Implementación del proceso de cambio y su monitoreo.

Planeación en Gerencia de Crisis

Ninguna organización quiere enfrentar una situación que causa disrupción significativa a su negocio, particularmente uno que estimula cobertura de los medios extensivos. El escrutinio público puede resultar en un impacto financiero, político, legal y gubernamental negativo. La planeación para la gerencia de crisis trata de proveer la mejor respuesta a una crisis.[10]

Planeación de Contingencia

Preparar planes de contingencia en avance, como parte de un plan de gerencia de crisis, es la primera etapa en asegurar que una organización está correctamente preparada para una crisis. Los equipos de gerencia de crisis pueden simular un plan de crisis desarrollando un escenario para practicar. El plan debe claramente estipular que los únicos que hablan en público sobre la crisis son personas designadas, tales como un portavoz o miembros de un equipo de crisis. Las primeras horas luego de un crisis son los más críticos, así que trabajando con velocidad y eficiencia es importante, y el plan debe indicar que tan rápido cada función debe ser completada. Cuando se prepara ofrecer una declaración externalmente o interalmente, la información debe ser precisa. Dando información incorrecta o manipulada tiene una tendencia de causar problemas, exacerbando la situación. Un plan de contingencia debe contener información y guías para ayudar a los tomadores de decisiones considerar no tan solo las consecuencias de corto plazo, si no los efectos de largo plazo de cada decisión.[10]

Planeación de continuidad de negocios

Cuando una crisis causará una disrupción significativa a la organización, un plan de continuidad de negocios minimizará la disrupción. Primero, uno debe identificar las funciones y procesos críticos en evento que ellos fallan. Poniendo a prueba estos planes con simulaciones de las acciones requeridas permitirá a todos los involucrados volverse mas sensibles y concientes de la posibilidad de una crisis. Como resultado, en el evento de una crisis verdadera, los miembros del equipo reaccionarán con mayor rapidez y efectividad.[10]

Teoria de sistemas funcionales-estructurales

Dando información a una organización en el momento de crisis es crítico para la gerencia efectiva de una crisis. La teoria de sistemas funcionales-estructurales responde a las complejidades de redes de información y niveles de mando en la comunicación organizacional. La teoria identifica el flujo de información como "redes" con miembros y "enlaces". La información en las organizaciones fluye en patrones llamadas redes.[11]

Teoría de difusión de inovación

Otra teoría que se puede aplicar en compartir información es la teoría de la difusión de la inovación. Desarrollado por Everett Rogers, la teoria describe cómo la inovación se disemina y comunica a través de ciertos canales sobre un periodo de tiempo. La difusión de inovación en la comunicación ocurre cuando un individuo comunica una idea nueva a uno o más personas. En su forma más elemental, el proceso involucra: i) una inovación, ii) un individuo u otra unidad de adopción que tiene el conocimiento de o experiencia con utilizar la inovacion, iii) otro individuo o otra unidad que no tiene todavía el conocimiento de la inovación, y iv) un canal de comunicación conectando las dos unidades. Un canal de comunicación es el medio con lo cual los mensajes pasan de un individuo a otro.

Papel de disculpas en la gerencia de crisis

Ha existido un debate sobre el papel de las disculpas en la gerencia de crisis, y algunos argumentan que una disculpa abre a que la organización sufre consecuencias legales. "Sin embargo existe alguna evidencia que compensación y simpatía, dos estrategias de menor costo, son tan efectivos como una disculpa en formar las percepciones de las personas frente a la organización tomando responsabilidad para la crisis porque estas estrategias se enfoquen en las necesidades de las víctimas. La respuesta de simpatía expresa preocupación para las víctimas mientras que la compensación provee algo para reducir el sufrimiento."[12]

Referencias

  1. Plantilla:Cite journal
  2. Venette, S. J. (2003). Risk communication in a High Reliability Organization: APHIS PPQ's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
  3. Plantilla:Cite web
  4. 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 Plantilla:Cite book
  5. 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 Plantilla:Cite book
  6. Plantilla:Cite web
  7. Plantilla:Cite journal
  8. 8,0 8,1 Plantilla:Cite journal
  9. Plantilla:Cite journal
  10. 10,0 10,1 10,2 Plantilla:Cite web
  11. Plantilla:Cite book
  12. Plantilla:Cite book


Enlaces Externas

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